なぜ優秀な従業員が去るのですか? なぜ偉大な企業はまだ採用しなければならないのですか?

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過去XNUMX年間、私はいくつかの会社で働くことができました。 私が最も測定している会社はLandmarkCommunicationsです。 ランドマークのコーポレートスタッフは、従業員が好きなだけ自分自身を成長させる力を与えました。 同社は、失われる可能性のある従業員への投資を恐れることなくそうしました。 会社のリーダーたちは、従業員を育成して退職させるよりも、従業員を育成しない方がリスクであると考えていました。

制作部門での7年間の成果は、私がそこで働いたXNUMX年間で素晴らしいものでした。 一部の会社が苦戦している間、私がそこで働いていた私たちの部門は、毎年、コストを削減し、賃金を上げ、生産性を向上させ、廃棄物を減らしました。 私は、専門能力開発を信じたり報酬を与えたりしない別の大手メディア会社で働いていました。 会社は現在混乱状態にあり、従業員は左右を離れています。 私はまた、大きな成長と可能性を秘めたいくつかの若い会社で働いていました。

An observation that I’ve made over the years is the very difficult challenge of keeping great employees content and bringing in new talent when needed. Gaps evolve over time in the skillsets of great employees, the skills the company requires, and the skills of the average employee.

下の図は、これを表現する私の方法です。 優秀な従業員は会社のペースで成長することが多く、その後会社を上回り始めます。 これは、従業員のニーズと会社が提供できるものにギャップ(A)をもたらします。 多くの場合、これにより従業員は「滞在するべきか、行くべきか」という決定に至ります。 それは会社に埋めるギャップと大きな損失を残します。 これらは会社のスーパースターであることを忘れないでください。

従業員の専門能力開発のギャップ

But there’s another gap (B) as well, the needs of the company versus what the average employee can supply. Companies with successful growth often out pace the skill sets of their employees. The employees who were essential in starting a great company are often not the employees needed to sustain that growth or diversify it. As a result, there’s a gap in talent. Combined with the exodus of great employees, this can cause a massive deficit in talent.

そのため、企業はリスクを冒して、それにオープンな従業員を育成し続け、より良い従業員を採用する必要があります。 彼らはギャップを埋める必要があります。 平均的な従業員はこれを行うことができません。 会社はあらゆるレベルの才能を他の場所で探す必要があります。 これは、順番に、それに恨みをもたらします。 平均的な従業員は、より良い従業員の採用に憤慨しています。

It’s only a theory, but I believe the longer people work with one another, the average manager tends to concentrate more on their employees’ weaknesses than their strengths. Even the great employee finds him/herself under the microscope for the skills that, they are told, require improvement. The worst mistake a company can do is to recruit talent when they, unknowingly have great talent right under their nose. Focusing on a great employees’ weaknesses will definitely assist in the personal decision they have to make to stay or go.

したがって、優れたリーダーの責任は非常に困難ですが、管理しやすいものです。 従業員の潜在能力を真に測定するには、弱点ではなく長所に集中する必要があります。 優秀な従業員に報酬を与え、昇進させる必要があります。 ギャップを埋めるために、組織内で優秀な人材を確実に採用する必要があります。 優秀な従業員を失う可能性があるとしても、リスクを冒して優秀な従業員を育成する必要があります。 別の方法は、彼らが行くことを保証することです。

It’s an incredible organization and incredible leader that can carefully balance these gaps and manage them effectively. I’ve never seen it done perfectly, but I have seen it done well. I am confident that it’s a trait of great organizations with great leaders.

3のコメント

  1. 1

    あなたはいくつかの素晴らしい観察をしたと思います。多くの企業では、最高の従業員がしばしば利用されますが、より少ない従業員はスケートをすることだけが許可され、燃え尽き症候群と彼らがかつて信じていたものに対する完全な不満につながります素晴らしい仕事になること。

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